Siebte Generation, erste Frau: Der harte Alltag der Chefin einer Keks-Dynastie

Stand: 23.08.2026, 07:38 Uhr

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Hanna Coppenrath führt seit August Coppenrath Feingebäck. Mit 27 steht sie an der Spitze eines Familienunternehmens. Im Interview spricht sie über ihre Erfahrungen als junge Frau in der Branche.

Geeste – Es sind die Unternehmen, die Deutschland groß gemacht haben und immer noch am Laufen halten. Oft werden die Traditionen und Herausforderungen von Generation zu Generation weitergegeben. In unserer Reihe „Kulturgüter“ sprechen wir mit den Menschen, die hinter den weltberühmten Marken stehen und deren Produkte viele Deutsche zu Hause haben. In diesem Teil der Serie sprechen wir mit Hanna Coppenrath (27), die im August die Geschäftsführung von Coppenrath Feingebäck übernommen hat.

Wie ist es, als junge Frau an der Spitze eines Unternehmens zu stehen? Und wie oft muss sie den Unterschied zu Coppenrath & Wiese erklären? Denn das Tiefkühltorten-Unternehmen entstand deutlich später aus der Feingebäck-Dynastie heraus, gegründet vom Bruder des Opas von Hanna Coppenrath. Heute gehört Coppenrath & Wiese zu Dr. Oetker. Im Gegensatz dazu ist Coppenrath Feingebäck in siebter Generation familiengeführt.

Frau Coppenrath, gab es in Ihrer Kindheit diesen einen Augenblick, in dem Ihnen klar wurde, dass Ihre Familie eine weitbekannte Marke führt?

Hanna Coppenrath: Einen ganz bestimmten Moment gab es eigentlich gar nicht. Ich habe das als Kind einfach immer wieder gespürt – besonders in der Schule oder wenn ich mit Freunden unterwegs war. Für die war das total cool: Oh, ich habe eine Freundin, deren Familie eine Keksfirma hat! Am Wochenende waren wir dann oft zusammen im Betrieb und durften uns alles anschauen. So habe ich gemerkt: Das ist mehr als nur irgendein Produkt.

Die Menschen schauen beim Einkaufen sehr auf den Preis. Wie behauptet man sich als Traditionsmarke gegen die Übermacht billiger Eigenmarken?

Eigenmarken gewinnen immer mehr an Bedeutung. Und das ist dann eine strategische Entscheidung: Möchte man da selber mitmischen oder nicht? Es ist ja kein Geheimnis, dass auch wir Eigenmarken herstellen – das steht meistens sogar auf den Verpackungen drauf. Aber man muss sich schon fragen: Mache ich mir damit nicht irgendwann selbst Konkurrenz für meine eigene Marke? Ich als Hanna Coppenrath möchte natürlich, dass Coppenrath Feingebäck als Marke weiterhin präsent ist und präsentiert wird. Aber das ganz abzulehnen oder zu glauben, meine Marke läuft von alleine weiter, das wäre sehr naiv.

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Sie teilen sich einen Namen mit dem Unternehmen Coppenrath & Wiese – wie oft müssen Sie sagen: „Nein, wir sind nicht die mit den Tiefkühltorten“?

Sehr oft, eigentlich wöchentlich. Das war aber schon immer so – selbst als ich noch in einem anderen Unternehmen gearbeitet habe, wurde ich nach Coppenrath & Wiese gefragt. Ich erkläre das aber gerne, weil es zur Familiengeschichte gehört und ich da auch stolz drauf bin. Wir haben vor ein paar Wochen sogar ein Erklärvideo veröffentlicht.

 Wie lässt sich der Unterschied kurz zusammenfassen?

Coppenrath & Wiese wurde deutlich später gegründet – vom Bruder meines Opas, er hat sich auf Tiefkühlware spezialisiert. Der größte Unterschied heute ist: Coppenrath & Wiese ist nicht mehr familiengeführt, sondern gehört zur Oetker-Gruppe und macht alles, was tiefgekühlt ist – Torten, Brötchen und so weiter. Und wir bei Coppenrath Feingebäck stellen eben alles her, was gebacken wird. Wir sind die mit den Keksen.

Sie sind seit dem 1. August die Geschäftsführerin in siebter Generation. Gab es Momente, in denen Sie an diesem Weg gezweifelt haben?

 In letzter Zeit eher nicht. Aber es gab auf jeden Fall Phasen, in denen ich gedacht habe: Boah, was tue ich mir hier eigentlich an? So eine Übergabe läuft ja nicht nur mit Friede, Freude, Eierkuchen ab. Da gerät man natürlich auch mit dem eigenen Vater, meinem Vorgänger, mal aneinander. Wir haben beide manchmal gedacht: Da haben wir uns aber echt was vorgenommen. Aber zu sagen: Ich mache das nicht mehr – nein, so schlimm war es nie.

Ihre Brüder haben andere Wege eingeschlagen. Gab es Druck aus der Familie auf Sie, dass Sie es jetzt werden müssen?

Nein, das gab‘s tatsächlich nicht. Kurz vor meinem Abitur hat mein Vater zu mir gesagt, dass ich alles werden kann, was ich will. Ich sollte ihm nur irgendwann Bescheid sagen, damit er dann die Nachfolge anders regeln kann. Da ich die Jüngste bin, kam sonst niemand mehr aus der Familie in Frage. Ihm war eben ganz wichtig, dass das Unternehmen erhalten bleibt und nicht einfach verkauft und auseinandergepflückt wird. Ich habe dann erst eine Ausbildung gemacht, extern gearbeitet und ein Trainee-Jahr bei uns im Haus gemacht. In dem Jahr habe ich gemerkt: Das ist genau das, was ich möchte. Ab da war es dann aber auch verpflichtend – ich habe mein Wort gegeben.

 In den Fabrikhallen und an den Verhandlungstischen treffen sie überwiegend auf Männer – haben Sie als junge Frau Sexismus erlebt?

 Ja, ganz sicher. Als ich ein Jahr lang die Vertriebsleitung hatte, gab es mit zwei Einkäufern Situationen mit wirklich null Respekt. Der eine hat mich total sexualisiert, wo ich dachte: Okay, das ist mehr als grenzwertig. Und der andere hat zu Beginn des Termins gesagt: Für mich sind Sie die Tochter vom Chef, und mit einer Mitte-20-Jährigen zu verhandeln, nehme ich nicht wirklich ernst. Ich habe die Verhandlung dann abgebrochen und bin gegangen, weil ich gesagt habe: Lieber gehe ich ohne Vertragsabschluss, als nicht zu mir zu stehen. Ich habe auch viele positive Erfahrungen gemacht, aber es ist nach wie vor eine sehr männerdominierte Branche, weshalb ich versuche, zu sensibilisieren und mehr Frauen für Führungspositionen zu ermutigen.

Sie haben die Verantwortung für 400 Mitarbeiter und deren Angehörige – liegen Sie nachts auch mal schlaflos im Bett?

 Definitiv habe ich schlaflose Nächte. Gerade die letzten ein, zwei Jahre hatten wir extreme Schwierigkeiten mit schwankenden Preisen auf dem Rohstoffmarkt. Allein bei Kakao sprechen wir über sechsstellige Mehrkosten, die nicht einkalkuliert waren. Zur gleichen Zeit stiegen auch die Butterpreise enorm an. Da fragt man sich nachts wirklich: Was muss ich jetzt tun, damit ich es trotzdem schaffe, allen ihr Gehalt zu zahlen und gut durchs Jahr zu kommen? Zu sagen, das macht nichts mit mir, das wäre fatal und naiv. Aber ich habe mich bewusst für die Aufgabe entschieden und komme gut damit klar.

Worin unterscheidet sich Ihr Führungsstil von dem Ihres Vaters?

 Ich glaube, unsere Führungsstile unterscheiden sich vor allem durch unsere Persönlichkeiten und natürlich auch durch die Generationen, aus denen wir kommen. Mein Vater hat sich immer sehr tief in die einzelnen Bereiche eingearbeitet und stark aus seiner Erfahrung und Intuition heraus entschieden. Ich führe eher teamorientiert, strategisch und lege viel Wert auf offene, klare Kommunikation und die Expertise meiner Kollegen und Kolleginnen. Sicherlich prägt mich dabei auch meine Ausbildung als Mediatorin. Und natürlich haben sich über die Jahre auch die Arbeitsweisen und -mittel verändert. Gerade durch die Digitalisierung, die heute eine ganz andere Form der Zusammenarbeit und Kommunikation ermöglicht. 

 Fällt es schwer, ein Produkt einzustampfen, an dem das Herz hängt?

Ich bin da rigoros, ich habe da keinen Schmerz mit. Letztens habe ich unser Winter-Saisonprodukt „Mini-Mühlen“ eingestampft. Die waren wirklich total lecker, haben am Markt aber einfach nicht funktioniert. Da mein Vater viele Produkte selbst mitentwickelt hat, fallen ihm solche Entscheidungen eher schwerer. Ich sehe es dann eher aus rein kaufmännischer Sicht und weniger emotional.

Spekulatius Ende August im Supermarkt – nervt Sie das als Unternehmerin?

Als Privatperson esse ich immer Spekulatius, für mich ist das vollkommen okay. Als Unternehmerin sage ich aber: Bitte nicht noch früher, sonst schaffen wir die Vorproduktion gar nicht mehr. Der größte Teil der Spekulatius wird im August und September ausgeliefert, das heißt, wir backen den Spekulatius hier bereits im Frühjahr und Hochsommer. In den Niederlanden gibt es Ganzjahresspekulatius, aber in Deutschland ist das einfach ein tief verankertes Kulturgut zur Weihnachtszeit.

 Was raubt Ihnen am Wirtschaftsstandort Deutschland aktuell die Nerven?

Das sind Regulierungen und ständig neue Gesetze. Dieses Jahr zum Thema Greenwashing. Uns wird beispielsweise gesagt, wir dürfen auf Verpackungen nicht mehr „recyclebar“ draufschreiben. Jetzt müssen wir Folien, die fertig im Lager stehen, für sehr viel Geld entsorgen und neu kaufen. Das ist reine Doppelmoral. Meine Abteilung für Lebensmittelrecht und Qualitätssicherung wächst am schnellsten, weil wir nur noch am Prüfen, Regulieren und Kontrollieren sind. Das nimmt uns total die Geschwindigkeit.

 Was würden Sie Kanzler Friedrich Merz sagen, wenn Sie ihn treffen könnten?

 Ich würde ihm gerne einmal unsere Arbeitspraxis und Prozesse zeigen. Denn immer mehr Bürokratie und Regularien belasten den Mittelstand. Ich würde ihn fragen: „Ist das wirklich sinnvoll und hilft es den Unternehmen noch oder behindert es sie inzwischen eher?“ Wir erleben hier im Emsland gerade einige Insolvenzen. Mein Vater sagt mittlerweile sogar manchmal: Hanna, überleg dir mal, ob du nicht doch irgendwann ins Ausland gehen willst mit der Produktion. Das hätte er vor fünf Jahren nie getan. Und für mich kommt das auch noch nicht in Frage.

 Wo wollen Sie im Jahr 2036 stehen?

Ich wünsche mir, dass wir immer noch hier an diesem Standort produzieren, mit den Leuten, die ich jetzt habe, vielleicht ein bisschen gewachsen sind – und dass in jedem Supermarkt Coppenrath-Kekse zu finden sind. Und dass ich in zehn Jahren hoffentlich nicht mehr erklären muss, dass wir nicht zu Coppenrath & Wiese gehören!