Ein Kanzler kann nicht einfach anweisen, politische Führung funktioniert komplexer als in Unternehmen. Und genau das ist das Problem von Friedrich Merz.

E s wird am Ende zusammengezählt, nicht zwischendurch.“ In seinem ARD-Sommerinterview brachte Friedrich Merz sein Verständnis von Führung auf den Punkt. Wer einem Land Veränderungen zumute, sei zunächst eben nicht populär. Entscheidend sei, ob die richtigen Entscheidungen getroffen würden.

Das klingt nach Führungsstärke – zum Teil ist es das auch. Wer Verantwortung übernimmt, darf nicht jeder Stimmung hinterherlaufen. Regierungen, die ihre Politik nach jeder Umfrage neu ausrichten, kochen alles auf den kleinsten gemeinsamen Nenner herunter. Das Problem beginnt dort, wo Widerstand selbst zum Beleg dafür wird, dass man das Richtige tue. Wer Kritik nur als unvermeidlichen Preis richtiger Politik interpretiert, macht sich irgendwann immun gegen die Möglichkeit, selbst Teil des Problems zu sein.

Friedrich Merz wollte Deutschland wieder Führung geben. Nun sitzt er auf dem Chefsessel. Vielleicht ist genau das sein Problem. Leider nicht nur seins. Jahrelang vermittelte Merz den Eindruck, die Schwierigkeiten dieses Landes seien vor allem Managementprobleme. Die Ampel erschien bei ihm weniger als Regierung denn als schlecht geführte Organisation. Damit Deutschland wieder funktioniere, brauche es klare Entscheidungen, wirtschaftliche Vernunft und jemanden, der sagt, wo es langgeht. Kurzum: Friedrich Merz.

Zu dieser Erzählung passte sein Ausflug ins „echte Leben“: Großkanzlei, Aufsichtsräte, Blackrock. Endlich einer, der nicht nur Politik, sondern auch Wirtschaft kann. Einer, der weiß, wie man einen Laden führt. Dabei lebte dieses Bild vor allem von Suggestion: Merz war Anwalt, Partner einer Kanzlei, Aufsichtsrat und Aufsichtsratsvorsitzender. Operativ geführt hat er ein großes Unternehmen nie. Vielleicht hat er ausgerechnet jene Perspektive besonders lange eingeübt, die ihm jetzt Schwierigkeiten bereitet: von außen ziemlich genau zu wissen, was die da drinnen falsch machen. Nun ist er drinnen und muss den Laden selbst führen.

Merz’ Vorstellung von Führung scheint dabei jedoch selbst für Unternehmen erstaunlich hierarchisch: oben wird entschieden, unten umgesetzt. Doch Organisationen funktionieren selten so einfach: Führungskräfte sind auf Expertise, Zustimmung und Kooperation angewiesen; sie müssen Informationen gewinnen, Interessen aushandeln, Entscheidungen vermitteln und Widerstände bearbeiten. Der Unterschied zur Politik liegt darin, dass im Zweifel formale Weisungsrechte und Eskalationswege existieren. Ein Bundeskanzler hat diese Möglichkeiten nur begrenzt. Er muss zwischen Akteuren vermitteln, die ihm nicht unterstellt sind – und im demokratischen Geschäft auch jene mitnehmen, die ihn nicht gewählt haben. Kritische Resonanz ist deshalb kein Störgeräusch, sondern eines ihrer wichtigsten Korrektive.

Merz' Leitsterne hingegen sind Richtung, Entscheidung, Standfestigkeit. Wenn er darlegt, man wisse, „was richtig und gut ist für das Land“, und lasse sich davon nicht beirren, lautet die Botschaft: Wir haben entschieden, also halten wir Kurs.

Philipp Wöll

Philipp Wöll, 38 Jahre alt, ist ausgebildeter Psychologe und berät zu Kommunikation, Führung und Zusammenarbeit. Er ist Inhaber der Kommunikationsagentur „Freunde klarer Worte“ in Heidelberg.

Ein klassisches Führungsdilemma: Wie offen bin ich für Kritik, wie sehr grenze ich mich ihr gegenüber ab? Wer jeder Rückmeldung folgt, wird zum Spielball. Wer sich hingegen zu konsequent abschottet, hält Starrsinn irgendwann für Standfestigkeit.

Gute Führung löst dieses Dilemma nicht auf. Sie entscheidet immer wieder neu, welche Akzentuierung die Situation verlangt, behält deren Nebenwirkungen im Blick und erklärt in einer Art und Weise, die integriert.

In einem Unternehmen mag sich eine Führungskraft darauf berufen, dass sich die Strategie erst später auszahlen werde. Ein Bundeskanzler kann sich das nur begrenzt leisten. Politische Führung muss schon auf dem Weg Mehrheiten, Vertrauen und Kooperation herstellen – denn ein Kanzler kann weder über Koalitionspartner noch über Fraktion, Länder oder gar Bürgerinnen und Bürger verfügen. Er kann nicht einfach anweisen. Seine eigentliche Führungsleistung besteht darin, zwischen Akteuren Handlungsfähigkeit herzustellen, die Unterschiedliches wollen.

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Führungskräfte sind auf Expertise, Zustimmung und Kooperation angewiesen

Schlechte Umfragewerte beweisen noch keine schlechte Politik. Ab einem gewissen Niveau können sie aber ein Hinweis auf schlechtes politisches Handwerk sein. Was sie jedenfalls nicht sind: ein Tapferkeitsorden. Als Oppositionsführer war Merz mit dieser Differenzierung weniger großzügig. Bei deutlich besseren Zustimmungswerten erklärte er Olaf Scholz bereits zum Kanzler ohne ausreichenden Rückhalt. Heute erscheinen ihm miserable Werte vor allem als Preis dafür, endlich das Richtige zu tun.

Das Problem daran: Führung bemisst sich nicht nur an der eigenen Absicht, sondern auch an ihrer Wirkung. Wer beides nicht auseinanderhalten kann, beraubt sich der Möglichkeit zur Korrektur.

In Sachsen-Anhalt bringt sich Merz nun auf den letzten Metern in den Wahlkampf ein. Dass man ihn nicht auf die große Bühne stellt, sondern in kleinere Veranstaltungen integriert, lässt sich auch so lesen: Der Besuch aus Berlin verspricht keinen Rückenwind, ausladen will man den eigenen Kanzler aber auch nicht. Ausgerechnet der Mann, der wieder Führung geben wollte, beschert den Parteifreunden vor Ort zusätzliche Erklärungsarbeit.

Merz ähnelt Stromberg

Von Bernd Stromberg stammt der Satz: „Lass das mal den Papa machen.“ Der Witz dieser Figur bestand bekanntlich darin, dass zwischen Selbstbild und Wirkung der Abstand ähnlich groß war wie von Vorstandsetage zur Tiefgarage.

Vielleicht liegt darin die eigentliche Ironie dieser Kanzlerschaft. Merz ist angetreten mit dem Versprechen, dass Politik wieder einfacher werde, wenn Entscheidungen klarer getroffen und konsequenter vertreten würden.

Inzwischen zeigt sich: Richtung ersetzt keine Resonanz. Standfestigkeit ersetzt keine Selbstkorrektur. Und zu wissen, wo man selbst hin will, ist nur die eine Hälfte von Führung. Die andere besteht darin, rechtzeitig zu merken, ob einem noch jemand folgt.

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